ENG РУС

Whirlpool, HR-аудит, промышленность

#девелопмент#FMCG#финансы#ритейл#телекоммуникации#консалтинг#промышленность#инвестиции#HORECA#мода_и_красота#медицина#социальная_сфера#агро#брендинг_территорий#IT#страхование#госструктуры#автобизнес#инжиниринг#производство

Ситуация

Whirpool – крупнейший мировой производитель «белой» бытовой техники. Компания существует на мировом рынке более 100 лет, на российском — более 20. Сегодня Whirlpool имеет более 70 производственных и технических центров по всему миру и насчитывает более 100 000 сотрудников. С момента покупки Indesit в 2014 году, компания столкнулась с необходимостью интегрировать текущих сотрудников её российского подразделения в новую корпоративную культуру, а также привлекать новых специалистов в управляющий состав за счёт проработанного HR-предложения.

Задача

В рамках предварительного исследования команде агентства требовалось составить аналитический отчёт, основанный на материалах глубинных интервью с идеологами проекта, изучении подходов и коммуникаций конкурентов, а также концептуальных наработках Brandson. Цель – определить проблемное поле проекта, выявить ключевые точки роста компании в сфере управления персоналом и корпоративной культуры и дать рекомендации относительно ряда дальнейших шагов по коррекции платформы HR-бренда и формированию коммуникационной стратегии.

Аудит

Структурные рамки исследования были заданы процессом трансформации российского подразделения Whirpool от более мягкой, семейной европейской модели к более строгой и системной американской. В ходе исследования специалисты агентства пришли к выводу, что несмотря на достаточно гибкую систему KPI, где учитываются финансовые, функциональные, человеческие показатели, а также присутствует краткосрочная мотивация, бонусы и система опционов, темп роста объединённой компании после приобретения бренда Indesit недостаточен. Некоторая расслабленность сотрудников, вызванная привычной корпоративной культурой, мешает прогрессировать, приспосабливаться к новым рыночным реалиями и добиваться новых целей. Смена стратегии компании напрямую отражается на корпоративной культуре – многие из «старожилов» оказались к этому не готовы. Но поскольку позиционирование HR-бренда Whirpool на рынке России пока не сформировано, а сам корпоративный бренд на данный момент имеет низкую узнаваемость, у компании есть огромный потенциал для изменений, которые будут способствовать росту за счёт обновления кадрового состава и мотивации существующего. Для этого требуется, в первую очередь, обратить внимание на проблему трансляции глобального подхода в сфере HR с учётом локальных российских особенностей, поскольку культурные различия (при единстве понимания целей и задач компании) сводят на нет многие положительные аспекты кадровой политики.

Решение

Основной задачей HR-брендинга в компании Whirpool является приведение американского подхода, характеризуемого жёсткой конкуренцией и эффективностью, в соответствие с российской ментальностью, испытавшей на себе влияние как коллективистской идеологии советского времени, так и «шоковой терапии» рыночного капитализма с периодом недолгого гармоничного существования в модели «мягкого капитализма» во время бурного роста двухтысячных годов. Эклектичное влияние различных корпоративных культур, каждая из которых, взятая в целостности, не соответствует характеру российского менеджмента, требует гибкого подхода, направленного на решение задач различной специфики в рамках единой HR-стратегии. В качестве предпочтительного инструмента для генерации данного подхода может быть рекомендована модель организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, описанная в их монографии «Диагностика и изменение корпоративной культуры». Специалисты Brandson произвели «сборку» нового подхода компании из компонентов модели, чтобы компенсировать эмоциональный менеджмент, характерный для России, дополнив его сугубо рыночным пониманием показателей успеха, которые создают «мостик» между западными и отечественными реалиями. Фундаментальная ориентация российского сотрудника на глубокую личностную включённость в бизнес-процессы поддерживается адхократическим элементом творчества в рамках стабильной корпоративной структуры и уравновешивается строгостью и чёткой организацией труда. Сочетая элементы различных типов организационных культур, компания может прийти к наиболее целесообразному для российского подразделения подходу в области HR.

Рабочая группа

Исполнительный директор: Елена Роот

Менеджеры проекта: Анастасия Берман, Екатерина Старинская

Руководитель проекта: Светлана Трифонова

Аналитика и стратегия: Григорий Храбров, Александр Богданов, Денис Фомин

Другие проекты